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PROJECT STORY 03 びっくりドンキー 黒字化プロジェクト PROJECT STORY 03 びっくりドンキー 黒字化プロジェクト

店長配属後初の店舗が赤字店舗。
1年間の取り組みで彼は何を行い、
全店黒字化を達成したのか?


世の中にさまざまな職業はあるが、市場規模が大きく、私たちの生活に密接に関係している業種の1つが飲食業だ。そんな業界に第二新卒で飛び込み、数々の実績を残しながら社員、店長、シニア・マネージャーへと駆け上がっていった若き人物がいる。それが耕崎祥文だ。彼はいかにして赤字店舗を黒字化させ、ヤマウチグループのフード部門が次の一手を打てるところまで躍進させたのか? その謎を紐解いてみよう。

ヤマウチ・フーズマーケティング・カンパニー シニア・マネージャー 耕崎 祥文 YOSHIFUMI KOUSAKI ヤマウチ・フーズマーケティング・カンパニー シニア・マネージャー 耕崎 祥文 YOSHIFUMI KOUSAKI

四国県内のびっくりドンキーを渡り歩き、
店長となって帰ってきたのは
古巣の赤字店舗だった。

四国に展開する「びっくりドンキー」の4店舗は、すべてヤマウチグループのフード事業としてFC展開されるハンバーグレストランだ。そのヤマウチに耕崎が入社したのは24歳のとき、第二新卒での転職だった。

最初は屋島店に配属。一般社員として飲食業の基本を学んでいたが、その頃から屋島店の業績は少しずつ右肩下がりに。耕崎はもやもやとした思いを抱えながら「自分であればどのように店舗運営をするか」を考える日々を送っていた。

2年後には高松林店に異動となり、そこでさらに2年間、新しい環境での仕事に励んだ。高松林店はもともと売上の高い店舗だったために激務ではあったが、充実した日々を送っていたという。

「忙しかったので体力的には削られましたが、精神面では飲食人としてかなり鍛えられました。社員スタッフとして通常業務を行うだけでなく、マネジメントやお金の残し方などの店舗運営についても学べたいい期間でした」

高松林店で1年半後には、耕崎は副店長を拝命。さらにそこから半年後には店長就任の話が耕崎のところに舞い込んでくる。しかし、店長として初めて配属された店舗は、かつての古巣であり、自分が離れている間に業績不振から赤字店舗になってしまった屋島店だった。

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「出ていくお金」を止める、
「入ってくるお金」を増やす。
V字回復のために、
どちらから始めるべきか?

入社から4年で店長になり古巣に戻った耕崎は、いきなり行動を起こすことはしなかった。「自分はどちらかと言うと物事を観察・分析し、何をすべきかを見極めてから動くタイプです。もちろん、行動するときはしますけどね」。そんな耕崎の分析によって屋島店が赤字になった理由が徐々に浮き彫りになっていった。

1つ、人件費が異常に高く利益を圧迫していること。
2つ、お客様が来やすい店舗づくりができていないこと。
3つ、積極的な集客を行わず「待ち」になっていること。

やることが見えた耕崎は、すぐに着手した。
まず、1つ目の「人件費」は「出ていくお金」である。ケガをした人で言えば血が流れている部分だ。店舗から流れ続ける血=お金を止めるため、耕崎はまずスタッフの人件費を適正値に調整することを断行した。それまでの屋島店は人件費が利益を圧迫し、赤字になってしまう状況に陥っていた。その是正を考えたのである。

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「集客」と「店舗づくり」は両輪。
この考え方の取り組みで
経常利益800万円を達成。

「出ていくお金」を抑えることができたら、次に考えるべきは「入ってくるお金」だ。そのために耕崎は「お客様が来やすい店舗づくり」と「積極的な集客」を同時並行で行っていった。この2つは両輪だからだ。いくら集客をしても店の雰囲気が悪ければ、むしろ逆ブランディングになってしまう。そのために耕崎は、屋島店をお客様が安心して時間を過ごせる店に作り替えるため、ご利用いただいているお客様の声を丹念に伺うことから始めた。それだけでも客足が戻り、アンケート項目の「過ごしやすい店舗」の項目の丸の数が増えていった。

そして最後は集客である。数々のイベントやポスティングによって店舗の認知度を上げ、来店する機会を増やしていった。具体的には毎日のアイドルタイム(営業に余裕のある14~17時くらいの時間帯)を使って近隣の住宅に1回200件を、エリアを決めてチラシを配布した。

さらに「10%オフ券」を特定の日だけ配る、周年イベントでお客様が食べたハンバーグのグラム数に合わせて次回使える割引クーポン(150グラム食べたら150円割引)の配布も行った。耕崎のこのような取り組みはやがて実を結び、赤字店舗だった屋島店は1年後には経常利益800万円を生み出せる店舗に生まれ変わった。耕崎自身もその年のMVPに選出された。

四国県内のびっくりドンキー全店が
黒字体質になり、
離職率は16%以下を達成。

屋島店の赤字を解消した耕崎は、その後、高松林店の店長に異動となり、びっくりドンキー部門のマネージャーを経て、現在はヤマウチ・フーズマーケティング・カンパニーのシニア・マネージャーとして忙しい日々を送っている。四国県内の各店の数字の取りまとめを行ったり、店舗状況を把握し、びっくりドンキー本部との折衝を行う他、新規出店にも精力的に動いている。

「現状、15年くらい新店を出せていない状況です。それでも全店が黒字体質になり、継続して利益を出せる仕組みが整いました。人の面でも定着率が上がって、離職率16%以下も達成することができ、店舗衛生検査では、全店Aランクを目指し取り組んでいます。まさに今、新規出店するチャンスだと考えています」

耕崎の夢は大きい。まずは、びっくりドンキーで四国を制覇すること。主要都市6ヶ所制覇まであと2ヶ所なので、この夢は遠くないうちに叶えられそうだ。さらに、カフェ事業やテイクアウト事業を展開させることで、昼・夜、イートイン・テイクアウトの全側面で売上を広く確保し「マイナスのインパクトを減らして現在の利益を2倍以上にしたい」と語る。

「私は新しいことをするのが好きです。そして、会社も新しいことをするのが好き。そういうエネルギーを会社からもらえています。『びっくりドンキー』『カレーやラーメンなどの国民食』『投資回収が早い低投資事業への展開』など3業態体制で運営し、どんな状況でも戦える事業部を作りたいです」

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飲食業に関わる自分にとっての
最大の「柱」は、
仕事に関わるすべての「人」を
大切にすること。

そんな夢を語る耕崎にとって、最も「自分がテーマにしているもの」は何かを聞いてみた。その答えは「人」だと言う。

「仕事は人材をいかに大切にするかがポイントです。私は人を大切に育て、引き上げたい気持ちが強く、それが働く『柱』になっています。だからこそ、屋島店をV字回復させるときでもアルバイトと時間をかけて話し合いをしてきましたし、マネージャー時代も社員を店長に引き上げることをしてきました。会社員である以上、所属する会社の業績を上げるのは当然のミッションです。私の場合は、会社の業績アップが個人的なミッションとつながっていて、ヤマウチは社員が会社のために行動したいことを惜しまずさせてもらえる会社なんです」

冒頭で、耕崎は第二新卒として転職してきたと書いたが、その背景には、実は前職の取引先の1つがヤマウチだったことがある。クライアントとして仕事をする中でヤマウチの社員の働く姿に憧れ「自分もこうなりたい」と思ったのだ。耕崎がそのように思った要因の1つに「人を大切にする」があるのかもしれない。

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